In NRC: Is fusie het antwoord op bezuinigingen?

19/07/2012, Renée Steenbergen, i.s.m. Peter de Rijk

De Raad voor Cultuur beoordeelde kunstorganisaties onlangs mede op hun bereidheid samen te werken met collega-instellingen, vaak concurrenten. Maar vooral opgelegde partnerschappen mislukken vaak. En de toenemende bemoeienis van het rijk werkt eerder tegen dan mee.

 

Samenwerking is dè nieuwe oplossing die de Raad voor Cultuur aandraagt in zijn recent verschenen adviesrapport Slagen in Cultuur. Samenwerkingsmodellen variëren van partnerschap op armlengte afstand tot een volledige fusie waarbij twee of meer instellingen één organisatie worden.  Bezuiniging is daarvan de belangrijkste reden, ondernemerschap is het argument. Het impliceert dat een sector die nog sterk leeft van subsidies, binnen een tot enkele jaren in aanzienlijke mate op eigen benen moet staan.
In elk van de regio’s noord, oost, zuid en west is vanaf 2013 feitelijk alleen nog geld voor één kerngezelschap per kunstvorm. Dat geldt bijvoorbeeld voor de Rijksakademie en Ateliers ’63, die samen één postacademiale opleiding in Amsterdam moeten vormgeven. Daarom is alle gelijksoortige instellingen –jeugdgezelschap, orkest- in één regio opgelegd om allianties te ontwikkelen; voor het partnerschap als geheel is nog maar één volledige rijkssubsidie beschikbaar. Het Gelders Orkest in Arnhem sloot een convenant met het Nederlands Symfonieorkest in Enschede voor gedeeltelijke gezamenlijke programmering. George Wiegel, algemeen directeur van HGO, noemt nauwere  samenwerking ‘een financiële èn artistieke noodzaak’ gezien de forse subsidiekorting.
Wel fourneert het rijk een eenmalige bonus van een half miljoen per partner. Beide orkesten blijven zelfstandig bestaan en verwachten veel van de gezamenlijke, flexibele inzet van musici voor omvangrijke symfonische concerten en opera’s. Het bundelen van krachten is verstandig, maar is zeker geen recept voor succes- in het bedrijfsleven mislukken twee van de drie fusies, vooral als ze zijn afgedwongen. Dat geeft te denken bij de opgelegde samenvoeging van de symfonieorkesten in Brabant en Limburg, en die in Den Haag en Rotterdam. De kosten van elke vorm van coöperatie worden doorgaans onderschat, met name de integratie van diensten en back office.

Zoiets vergt jarenlange voorbereiding en is dus aanvankelijk een grotere belasting voor toekomstige partners, alvorens het eventueel kostenbesparend wordt. Het Muziektheater in Amsterdam is daarvan een goed voorbeeld. De aanjager en architect van deze fusie tussen opera en ballet met het theater is zakelijk directeur Truze Lodder. ‘Integratie van àlle afdelingen was een vereiste voor professionalisering, dat wist ik 25 jaar terug al’,  aldus Lodder. Vanaf de start in 1986 zaten ballet en opera al onder één dak bij elkaar, maar ze werkten ieder met hun eigen organisatiestructuur, directies en raden van toezicht.
Het Nationale Ballet is kleiner maar operreert met vooral vaste krachten, terwijl bij De Nederlandse Opera de bezetting per productie honderden mensen telt en sterk wisselt met veel gastrollen. ‘Zo’n fusie tussen heel verschillend georganiseerde partners is alleen mogelijk door organisch naar elkaar toe te groeien- en dat kost veel tijd’, aldus Lodder die benadrukt dat Het Muziektheater zich vanaf 1 januari 2013 beter kan positioneren als ‘hèt huis voor excellente opera en ballet in Nederland’. 

Voor alle kunstorganisaties geldt dat nu transformatie van een subsidiegericht model naar een ondernemingsmodel nodig is, waarbij private financiering leidend is- maar niet per se het grootste aandeel levert.  ‘Het oude model van geld aan de voorkant erin stoppen, voorstellingen produceren en aan het eind van het jaar de laatste euro uitgeven, is niet langer bruikbaar met deze forse subsidiekortingen,’ aldus zakelijk directeur Mannak van het Nederlands Symfonieorkest.  ‘Er moet toegewerkt worden naar een groter eigen verdienvermogen.’ Voor zo’n fundamentele hervorming heeft de sector meer tijd en een overbruggingsbudget nodig, maar daaraan ontbreekt het de meeste kunstorganisaties. Alleen de twee orkesten in het oosten krijgen ter overbrugging voor de abrupte halvering van hun rijkssubsidie  ieder vijf miljoen afkoopsubsidie mee van hun  provincies.
 

Zorgelijk is, dat de financiële onderbouwing bij diverse voorgenomen partnerschappen zwak is. Ze zijn vaak gebaseerd op aannames en toegerekend naar een wenselijke uitkomst- bijvoorbeeld een verdubbeling van bezoekersaantallen en particuliere gelden.

Juist van de private sector wordt in het nieuwe beleidsprogram veel verwacht, maar dan moeten de instellingen hun zaken op orde hebben- particulieren storten hun geld niet in een bodemloze put. De krappe tijd voor de hervormingen en de laagconjunctuur maken dit geen eenvoudige zaak. Bovendien hebben burgers al bijgedragen via belastingafdracht. Extra bijdragen als giften komen er alleen als instellingen een solide draagvlak onder burgers en liefhebbers hebben. Een goede band met het eigen publiek is voor alle kunstorganisaties daarom een noodzaak.
De rijksoverheid maakt een gebaar naar de sector door met ingang van 2013 vier jaar lang via een mecenaatsprogramma kleinere kunstinstellingen te helpen vaardigheden voor fondsenwerving te ontwikkelen. Dit ‘steunpunt cultuurmecenaat’  zal vier jaar lang als expertisecentrum fungeren voor de hele kunstsector en die met advies en training steunen bij het vergroten van private inkomsten. Wel is het jammer is dat de aandacht vooral wordt gericht op kleine instellingen, terwijl de grote het vaak net zo hard nodig hebben.
 

Want ook bij een topinstituut als Het Muziektheater zijn particuliere bijdragen nu (te) bescheiden. ‘Privaat geld aantrekken is bij ons nog in ontwikkeling’, geeft Lodder toe. En dat, terwijl particuliere steun meer nodig is dan ooit:  ‘Door de economische crisis loopt de publieksbelangstelling terug, zeker bij de voorverkoop van relatief dure operakaartjes,’ aldus Lodder. Voor het komende seizoen heeft DNO 13% minder abonnementen verkocht.
Twee orkesten in één regio moeten behalve samenwerken zich ook van elkaar onderscheiden om publiek te trekken voor hun afzonderlijke producties. Het Gelders Orkest,  dat daarom de  marketing en fondsenwerving apart blijft doen van partner NedSym, denkt vanaf 2013 ieder jaar veertig procent meer privaat geld binnen te halen- een wel heel optimistische prognose. Een ander probleem bij opgelegde samenwerking is het ambitieniveau van de betrokken organisaties. Hans Waege, algemeen directeur van het Rotterdams Philharmonisch Orkest dat  met het Residentie Orkest integreert, wijst erop dat OCW hun internationale optredens niet langer zal financieren- alleen het Concertgebouworkest kan voortaan nog internationaal excelleren met rijkssteun. ‘Maar hoe kan ik topdirigenten als Valery Gergiev en Yannick-Séguin behouden als de internationale ambitie wegvalt?’ Hij weet dat zijn bedrijfssponsors juist de internationale tournees steunen om tegelijk de Rotterdamse haven te promoten. ‘Het vervallen van deze inkomstenbron maakt ons tot een regio-orkest en dat heeft grote invloed op het verdienmodel en de kwaliteit.’
 

Het is een cruciale belemmering voor ondernemerschap: de toenemende bemoeienis van de rijksoverheid  met de bedrijfsvoering van gesubsidieerde kunstorganisaties, terwijl het rijk  minder geld fourneert. Bij een exit-policy past een faciliterende rol op afstand, niet die van regisseur. Men zegt de sector de ruimte te willen geven voor ondernemen, maar legt nieuwe regels en eisen op, zoals het gedwongen bevriezen van reserves van instellingen - voor onvoorziene frictiekosten – en verplichtingen op het gebied van repertoire, educatie en talentontwikkeling. Ook geografisch spreiding –het ‘naar de burgers brengen’ van cultuur- valt daaronder, maar heeft niet per definitie een groter publieksbereik tot gevolg. Veel burgers gaan nu eenmaal zelden of nooit naar een museum of theater, terwijl geïnteresseerden bereid zijn te reizen om een mooie voorstelling of expositie te bezoeken.
Zoveel overheidsinvloed, direct ingrijpend in de organisatiestructuur, schrikt private financiers af omdat het echt ondernemen belemmert. De kunstsector kan deze nieuwe eisen op redelijke gronden aanvechten en tot punt van onderhandeling maken met OCW. Er dient ook lobbywerk verricht te worden om subsidieregelingen met elkaar in overeenstemming te brengen en geografische verschillen op te heffen. Waege van het Rotterdams Philharmonisch wijst op de complexiteit van bestuur, die samenwerking flink kan hinderen.  Niet alleen twee orkesten en twee zalen –dus vier besturen- zijn bij zijn fusie betrokken, maar ook twee gemeentelijke overheden plus het rijk: ‘Probeer dat maar eens op een lijn te krijgen!’

 

Renée Steenbergen is expert Mecenaatsontwikkeling. Peter de Rijk is deskundige Ondernemingsstrategie.

 

Bijlagen: Twee kadertjes met cijfers:

 

1.Muziektheater met Het Nationaal Ballet en De Nederlandse Opera
Gezamenlijk hadden de drie gefuseerde organisaties in 2011 een jaarbudget van ruim € 61 miljoen. Driekwart kwam uit subsidies, die zullen de komende jaren naar verwachting 8%  minder worden. Een kwart is eigen inkomsten via kaartverkoop- de prognose is een stijging van 2% per jaar. Opera en ballet wierven samen vorig  jaar een miljoen euro aan giften en sponsoring, dus 1,5% van hun begroting. In 2016  moet dit liggen op 1,9 miljoen, dus 3% van het totale budget.

 

2. Het Gelders Orkest en het Nederlands Symfonieorkest
HGO had in 2011 een jaarbudget van ruim € 8 miljoen, waarvan 80% subsidies. Deze worden vanaf 2013 met de helft verminderd tot € 3.600. De eigen inkomsten in 2011 bedroegen 15%, plus 4% private inkomsten. Het Gelders Orkest wil 30% op personeelslasten besparen door de vaste musici een parttime contract te geven en door één personeelsfunctionaris te delen met het NedSym.
NedSym echter wil alleen bezuinigen op musici door natuurlijk verloop. Het had in 2011 een jaarbudget van bijna € 8 miljoen waarvan 77% subsidie –die nu gehalveerd wordt- 13% eigen inkomsten en 11% privaat geld. De eigen inkomsten moeten bij beide orkesten jaarlijks groeien met 13% om in 2017/2018 op 50% uit te komen.

 

 

Terug